CÓMO NEGOCIAR LO IMPOSIBLE: EL PODER DE LA FORMULACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN (1/3)
Negociar es una habilidad que todas las personas deberían desarrollar en sus vidas, Roger Fisher y William Ury, autores de “¡Sí! De acuerdo, cómo negociar sin ceder”, mencionan que una persona está negociando constantemente, ya sea esta negociación un aumento de salario, el precio de algún bien o servicio o simplemente qué actividades o responsabilidades domésticas se llevarán a cabo dentro del hogar… Una persona está constantemente negociando. Pero ¿Qué hacer cuando no es posible encontrar un MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado), o encontrar al menos una posición en donde ambas partes puedan comenzar si quiera a llegar a un acuerdo?
Deepak Malhotra, es un economista de profesión y profesor de negociación estratégica en el Harvard Business School, su libro “Negociando lo imposible: Cómo romper puntos muertos y resolver conflictos difíciles” trata diferentes casos históricos donde encontrar una posición compartida parecería una tarea imposible. Este libro, concentra las lecciones y las divide en tres categorías: El poder de la formulación (Framing), El poder del Proceso y El poder de la Empatía. En el presente artículo ahondaremos en la primera categoría y mencionaremos las principales lecciones.
La formulación de la negociación hace referencia a cómo nos preparamos para una negociación y el contexto en el cual se desarrolla. No es lo mismo jugar de invitados que jugar como locales, incluso Sun Tzu habla de la importancia que juega el terreno para librar una batalla. La primera parte que propone el lugar, los objetivos de la negociación, las reglas y las partes involucradas es aquella parte que ya decide qué cartas se usarán en el proceso de la negociación.
Otro aspecto a considerar, es definir las ópticas con las que cada una de las partes está entrando (y saliendo) de un proceso de negociación: La contraparte podría ver que tiene mucho que perder en la negociación, por lo que usted podrá anticipar un atrincheramiento de posiciones o una negativa a la negociación. Para poder avanzar en la negociación es necesario hacer entender a la otra parte todo lo que podría ganar al ingresar al proceso de negociación. Por otro lado, es necesario también tener en cuenta cómo será la óptica post- negociación: recuerde que un acuerdo logrado podría verse como una derrota en el mediano plazo, y también que uno de los objetivos (de un buen negociador) es ayudar a la otra parte a mostrar el acuerdo logrado como una victoria para los suyos. En este punto es necesario tomar en cuenta que previamente se tienen que establecer los lazos de confianza y comunicación para que la otra parte pida ayuda respecto a las ópticas. Estos consejos relacionados a la óptica ayudarán mucho a establecer un proceso ágil y colaborativo en las negociaciones.
Durante el proceso de negociación Malhorta recomienda no tratar solamente un tema en la negociación, en cambio recomienda manejar diversas problemáticas simultáneamente: esto ayudará a generar más grados de acción a nuestro favor, donde, si se desea obtener una concesión en un tema primario o sustancial, a cambio, podremos ofrecer concesiones en otros temas secundarios o de menor relevancia. En este punto es importante recordar que éstos temas deben manejarse simultáneamente, ya que, si adoptamos un enfoque secuencial, generaremos un cansancio al extender el proceso de negociación.
Respecto a los temas a negociar, el autor sugiere difuminar la atención en temas sensitivos antes de que éstos se vuelvan prominentes, ya que cuando la atención de otras partes se cierne sobre un tema de interés, será mucho más difícil llegar a un acuerdo debido a las diferentes perspectivas involucradas. Si esto llega a suceder, recuerde otorgar privacidad a la otra parte para que pueda llegar a una posición estable con sus stakeholders y también recuerde que puede hacer uso de una ambigüedad estratégica: En este punto el autor menciona que se debe usar cautelosamente, ya que una ambigüedad podría ayudarnos a resolver un impase en el corto plazo, pero que jamás será un buen sustituto de un acuerdo claro y conciso. Se debe usar la ambigüedad estratégica cómo último recurso solamente y se debe tener muy en claro que quedará como un tema pendiente a tratar cuando la atención indeseada haya pasado.
Para finalizar, el autor recomienda siempre tomar la iniciativa de definir la formulación de la negociación (de cómo se llevará a cabo la misma) ya que esto da el poder de controlar el proceso antes de la negociación en sí, y, si en caso de que el proceso va en una dirección no deseada, siempre podremos reacomodar el proceso para evitar bloqueos o situaciones desventajosas.
Quien no está sentado en la mesa donde se discute la formulación de la negociación, estará entonces en el menú.
