Estructurando las Reestructuraciones
¡Tenemos que reestructurar! … ¿Qué hacemos?
En tiempos difíciles estas expresiones son muy comunes en la alta dirección. No será la primera vez, ni la última vez que las escuchemos. La ansiedad, la preocupación, incertidumbre y la impaciencia son el “pan de cada día” en este tipo de situaciones. Por eso ahora, me permito orientar, conciertos lineamientos estratégicos, estos eventos:
Primer lineamiento: ¿Podemos evitar la reestructuración?
Pues sí, así como una desvinculación es el último y natural paso después de varios eventos intermedios; las reestructuraciones tienen que ser la última opción después de realizar acciones previas. En épocas de “vacas gordas” la opción más fácil y menos cuestionada, casi siempre es engrosar la estructura ya sea incrementando el personal y/o los puntos de venta y distribución. ¿Podemos hacerlo diferente?, por supuesto que sí. Cuando nos encontramos en el ciclo de crecimiento, la cuestión es encontrar la manera de acompañar y aprovechar la expansión bajo un lineamiento claro de eficiencia. La respuesta: Pensemos más en procesos y tecnología, antes de “subir de peso” en la organización. Sólo así podremos evitar o mitigar al máximo los “traumas” de una reestructuración. Una de las prioridades en la agenda de los ejecutivos, tiene que ser: Adaptar y ajustar constantemente el modelo de negocios.
Segundo lineamiento: Trate de hacerlo usted mismo
Sé que en el mundo corporativo, típicamente recurrimos a una consultora para que nos ayude en esta ya, “desagradable tarea”; pues le comento que varias de las conclusiones y acciones que le recomendarán sus asesores externos, serán aquellas que sus mismos equipos le pueden decir, o peor, que se las han estado comunicando desde hace ya bastante tiempo. Hacer esto es un desafío; generalmente se piensa que es indispensable la intervención externa para ejecutar la reestructuración, a raíz de que la organización no pudo hacerlo oportunamente. Para varios casos y situaciones, podría ser probable que requiera ayuda externa; sin embargo, utilícela para lo estrictamente necesario.
Tercer Lineamiento: Inicie la consultoría a nivel diseño
Si es inevitable que un tercero nos acompañe en esta actividad, recomiendo hacer una primera consultoría a nivel de diseño. Así es, aunque usted no lo crea, no contrate el paquete completo a la primera. Al inicio, busque contratar una consultoría a nivel de diseño, la cual le permitirá evaluar y tomar decisiones sobre qué puede hacer usted con su “propio músculo” y dónde realmente necesita la ayuda de los consultores. Sé que el equipo consultor no estará muy feliz de que le hagan esta propuesta, pero esmérese en hacer una de sus mejores negociaciones. Seguramente quedará sorprendido, sobre lo que su organización puede hacer sola y sin ayuda.
Cuarto Lineamiento: Ponga a su mejor equipo al frente
Si no tuvo más opción de contratar la consultoría, lleve a sus mejores profesionales al equipo de proyecto que será la contraparte de los consultores. Frecuentemente se notan debilidades en los miembros de estos equipos de la organización, dejando desbalanceado el análisis y toma de decisiones, afectando los resultados esperados. Unido a esto y talvez hasta contrario a lo que generalmente se estila: es mejor que el equipo de la organización esté conformado mayormente por funcionarios de la segunda línea de dirección. Resulta difícil digerir esto ¿no? Claro, porque el razonamiento habituales darle fuerza al “equipo reestructurador”. Sin embargo, tendrá más posibilidades de éxito creando un contexto en el que pueda existir disidencia constructiva y autocrítica, cosa muy difícil y compleja cuando la alta dirección participa del equipo reestructurador.
Quinto lineamiento: Cuide el Talento
El capital humano del que dispone la organización es algo vital; más aún en el actual contexto donde cada vez es más difícil atraer y retener a las personas talentosas que hacen la diferencia en la empresa. Si no tiene mapeado el talento dentro de su organización, pues haga este trabajo con toda la antelación posible antes de iniciar la reestructuración y sea firme con los talentos que desea retener para que no sean afectados por las acciones reestructuradoras. Se anotará “una estrella” haciendo esto; porque el talento le ayudará críticamente en sobrellevar y acortar el tiempo que pasará transitando por el “valle de la desesperación”.
Sexto lineamiento: Exija y conozca las métricas de caída y recuperación
En la mente de varios ejecutivos, se hace una conexión directa entre el antes y después de la reestructuración; pero la realidad nos indicaque casi siempre transitamos por el “valle de la desesperación” antes de que se noten los principales beneficios de la reestructuración (sólo si se ejecutó exitosamente). Sería un sueño, que durante y después (tiempo posterior inmediato) de la reestructuración reine la certidumbre, confianza, motivación yel optimismo en la organización; y dado esta situación, el desempeño sufre, se estanca – en el mejor de los casos – o disminuye, en la mayoría de ellos. Por tal motivo, es necesario exigir y proyectar el desempeño de los principales indicadores estratégicos, para conocer cuan profunda será la caída y cuánto tiempo durará (timeline específico); cuando igualaremos el desempeño anterior y sobre todo, cuando lo superaremos y alcanzaremos el objetivo de desempeño trazado en la reestructuración. El momento más oportuno para esto, es en la etapa de planificación de la reestructuración. Definitivamente, estasmétricas deben constituir el dashboard sobre el cual se debe medir el éxito ofracaso de la reestructuración; y obviamente el aporte de valor del equipo reestructurador y de los consultores (si los contrató).
Séptimo lineamiento: Asegure la sostenibilidad de los cambios
En muchas ocasiones, apenas terminada la reestructuración, se aprecia el debilitamiento y posterior desaparición de importantes mejoras ejecutadas. Por inercia, nos enfocamos principalmente en la eficacia y la eficiencia, y frecuentemente nos olvidamos de un importante tercer componente: la efectividad; entendida en términos de sostenibilidad de mediano y largo plazo. Se debe colocar énfasis en asegurar que las acciones de la reestructuración incluyan el desarrollo de mecanismos que permitan que los cambios implementados sean sostenibles por sí mismos – idealmente – o en su defecto, dimensionar y otorgar los recursos que permitan la sostenibilidad, en el tiempo, de dichas acciones.
Así como muchas personas anhelan esa “pastillita mágica” para bajar de peso de un día al otro; cuando en realidad esta tarea requiere de más tiempo y sobre todo de un cambio de modo de vida; lo mismo ocurre con las organizaciones. La realidad nos muestra que se requiere de cambios transformacionales para mantener la sostenibilidad y competitividad de las compañías.
