CÓMO NEGOCIAR LO IMPOSIBLE: EL PODER DE LA EMPATÍA (3/3)
En esta tercera entrega hablaremos del último grupo de lecciones importantes del libro “Negociando lo imposible: Cómo romper puntos muertos y resolver conflictos difíciles”. En la primera parte cubrimos algunos consejos relacionados al poder que radica en la formulación de la negociación (antes de un proceso de negociación), en la segunda entrega se cubrió el proceso de negociación en sí. Ahora nos enfocaremos en un aspecto más táctico: El poder de la empatía.
Daniel Goleman, en su obra “Inteligencia Emocional”, nos remarca la importancia de saber administrar las emociones, ya que éstas pueden llevarnos (sin darnos cuenta) hacia posiciones de atrincheramiento, donde la contraparte no desea siquiera escuchar ofertas o propuestas. Otro riesgo de no saber ejercer la empatía en una negociación es que no logremos entender las necesidades explícitas o implícitas de la contraparte; y, al no entenderlas, no logremos generar acuerdos de beneficio mutuo, o peor aún: actuar en contra (involuntariamente) de los intereses de la otra parte e incluso llegar a ofenderla. Esta ceguera de empatía puede llegar a generar, en el peor de los casos, un escenario de pesadilla táctica (esto es cuando una de las partes se empecina en ganar una batalla imposible de ganar ya que se han comprometido los egos y la imagen propia) donde el estancamiento es muy extendido.
Daniel Pink acuña el término Perspective-Taking (o Tomador de perspectiva) y se refiere a la tarea cognitiva, y emocional, de entender y entrañar las razones y sentires de la otra parte, hasta llegar a entenderla por completo. El ejercer esta tarea nos permitirá ampliar el abanico de opciones en nuestro proceso de negociación y, muchas veces, nos puede llegar a mostrar opciones nunca antes pensadas.
Malhorta nos menciona que “la empatía es más necesitada en aquellas personas que parecen merecerla menos”, con este consejo el autor nos invita a mirar a la contraparte y no ver un comportamiento irracional, posiciones testarudas, o atrincheramientos, sino que debemos ver una posición no simplemente no bien comprendida y que necesita una tarea de “Perspective-Taking” para poder esclarecerla.
Otro consejo que Malhorta nos da es que, en el proceso de negociación, tengamos claro que existe un intercambio constante entre mantener una ambigüedad estratégica y el mantenimiento de nuestra credibilidad. Si bien no llegar a un acuerdo explícito puede ayudarnos a avanzar en la negociación, debemos tener muy en claro que por ningún motivo podemos dejar que uno de estos acuerdos implícitos llegue a comprometer la validez de nuestra palabra. La falta de claridad en un acuerdo puede llegar a interpretarse por la otra parte como una socarronería, falta de seriedad o compromiso y generar un sentimiento de inseguridad o poca confianza. Esto es fatal para el resto del proceso de negociación. Se necesita la confianza de la otra parte para poder llegar a los acuerdos finales.
La sensación de incertidumbre y falta de confianza muchas veces puede llevar el proceso de negociación hacia ultimátum y amenazas. Malhorta recomienda nunca ser la parte que de ultimátum, ya que éstas le dan un sentimiento de adversidad al proceso, haciendo más difícil la generación de propuestas, acuerdos y acercamientos. En cambio, si la otra parte es la que da los ultimátum, uno simplemente debe ignorarlos y en su lugar colocar la atención al porqué se han generado estas situaciones, en este sentido el re-frasear los ultimátum muchas veces puede ayudarnos a esclarecer qué es lo que realmente quiere y necesita la contraparte: Un ultimátum debe entenderse como una llamada de atención sobre nuestra falta para entender a la contraparte.
Muchas veces estas situaciones tienen como generador algún tipo de barrera; es nuestro trabajo identificar estas barreras, ya sean de orden psicológico, estructural o táctico. El entender estas barreras, que hacen que la contra parte actúe como actúa, nos puede ayudar a generar nuevas alternativas y opciones útiles antes de llegar a los ultimátum.
Dentro del campo de los análisis Malhorta nos ofrece una herramienta interesante: análisis IBAP (Intereses, Barreras, Alternativas y Perspectivas), este análisis es un mapeo de los intereses propios, de la contraparte y de los posibles “stakeholders” involucrados, se deben considerar intereses posibles, primarios, secundarios, implícitos y explícitos. Esto nos ayuda a poder generar un amplio abanico de opciones y ofertas para llegar a un acuerdo.
Como se señaló anteriormente, el identificar las barreras nos ayudará a evitar ultimatums o al menos a prevenirlos, también nos dará un barómetro para medir los movimientos y flexibilidad de las posiciones de la contraparte. En cuanto al análisis de las Alternativas, Malhorta nos aconseja mapear todas las alternativas existentes y verlas a profundidad desde la perspectiva de la contraparte: muchas veces una victoria en números puede sentirse como una derrota en privado, el analizar estos efectos nos ayudará a mejorar nuestras propuestas y mantener una excelente relación post-negociación con la contraparte.
El análisis de las perspectivas es una tarea que se debe llevar a cabo varias veces, ya que éstas irán cambiando en cierta medida a lo largo del proceso de negociación, lo que el primer día se interpretó como un gesto de reciprocidad de buena voluntad, puede interpretarse posteriormente como una táctica de manipulación. Respecto a esto, el autor Robert Cialdini (en su libro Influencia) menciona que la memoria es muy afectada por los sentimientos que tiene una persona durante la creación de la memoria, así como durante la reminiscencia.
El aplicar los tres grupos de lecciones mencionadas en la serie de artículos nos ayudará no solamente a desarrollar un proceso expedito de negociación, sino que mejorará significativamente las relaciones con nuestras contrapartes y nos permitirá mejorar nuestras capacidades de entendimiento, comunicación, formulación y estructuración de estrategias y tácticas de negociación.
